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做座株洲南车时代电气公司成本管理体系改革案例

发布时间:2021-10-09 23:37:06 阅读: 来源:快装活动房厂家

株洲南车时代电气公司成本管理体系改革案例

2006年12月20日上午10时,香港联合交易所交易大厅,中国南车集团旗下的株洲南车时代电气股份有限公司正式挂牌交易,成为中国轨道交通制造业海外上市的第一家企业。

当天,南车时代电气的股票以7.6元开盘,仅20分钟,股价就一路攀升至每股8.6港元,最后以9.21收市,升幅达73.8%。众多投资机构表示:“看重的是中国铁路改革进程的加快,尤其是装备其中11.7%在结构上有缺点制造水平和企业管理能力的快速提升。”

作为我国机车车辆工业两强之一的中国南车集团,其电力机车产量近三年来稳居世界第一,内燃机车产量在2004年已达世界第二,铁路客车和货车的产量进入全球五强,同时也是国内铁路车辆修理行业的龙头。近年来,南车集团通过科学的管理手段,克服了原材料上涨、能源紧缺、人力资源成本提升等各种成本要素的不利影响,实现了的销售收入和利润的稳步增长。2005年实现销售收入比上年增长23%,实现利润总额1.64亿元,确保了国有资产的保值增值。

“2006年,我们在前期信息化工作的基础上,将‘成本数字化’作为推进重点,取得了非常好的阶段性成果。”据南车集团副总会计师、财务部部长王研介绍,2006年7月底,南车集团下发了《关于推进集团公司成本管理数字化的通知》,集团通过成本数字化,大大提升了南车集团的成本管理水平。

2006年12月22日,南车集团在总部大楼内举行了成本系统验收总结会,经过这样保养的电池冲击实验机来自全国各地的11家下属企业的成本管理系统成功通过验收,标志着南车集团的成本管理工作在2007年驶入新的成本管理阶段。

成本,重在管理

2000年9月,南车集团从原中国铁路机车车辆工业总公司中分立重组,成为国有独资大型集团公司,下属27个子企业,分布在全国10个省、市,如果算上三四级甚至更下一级企业,总数多达约120家。如此众多的企业,加上生产多品种、小批量和生产周期长的特点,提高管理手段和管理水平成为了当务之急。

“南车集团给自己制定了2010年进入全球轨道交通装备行业前5强的战略目标。” 财务部副部长刘江表示,“在参与国内外竞争的同时,国内天然的低成本优势正在逐渐减弱,寻找更精细化的管理手段就成为企业发展的明确需求。”

2002年,按照集团总经理赵小刚的要求,南车集团开始考察国内优秀的商业软件供应商。当时集团内大多数企业已经使用了金蝶软件并取得不错的效果,为便于集团公司未来数据整合,南车集团在2003年与金蝶软件签订了战略合作协议,开始在集团公司内部大规模推广金蝶K/3 ERP系统。

“在成功实施财务物流一体化基础上,我们最早在石家庄车辆厂和南方汇通股份有限公司完成了车间级成本管理的试点工作。”刘江说,“当时这两家企业财务物流数据整合的质量较高,而且管理变革的决心和动力都比较强。”

在2002年进行信息化建设之初,石家庄车辆厂刚刚处于盈亏之间的临界点上,一年是100万元到200万元之间的利润,一不小心就有可能变成亏损企业。正是通过ERP系统的帮助,石家庄车辆厂的工业总产值在3年间增长了88.72%,主营业务收入增长了74.91%,利润总额增长了49.39%。2005年,通过成本系统的实施,石家庄车辆厂将要素费用细分为49类,将成本管理核算到了每一台车,为各类成本分析与决策提供了科学的数据基础。而南方汇通是一家上市公司,经营压力比较大,之前的成本核算需要10天左右才能出来,通过成本系统的成功应用,现在20分钟就可以出报表。通过标准成本和实际成本的对比分析,可以发现采购、库存和销售上的问题,通过解决这些问题使销售报价更为合理,同时达到了完善管理的目的。

正是这两家企业的成功应用,使南车集团坚定了信心,让成本管理顺利进入推广阶段。

跃升,不断前行

2006年7月,南车集团正式提出“成本数字化”的专项建设工作,短短半年时间内,金蝶K/3 ERP成本管理系统就在成都机车车辆厂、眉山车辆厂、洛阳机车厂、二七车辆厂、武昌车辆厂、武汉江岸车辆厂、四方客车修理股份有限公司取得了成功应用。

“当时我们比较担心的是洛阳机车厂,因为他们的信息化基础比较薄弱,但没想到11月份就完成了成本管理系统的实施。”刘江笑道,“这更增强了我们的信心。”

在12月22日的成本系统验收总结会现场,据南车集团洛阳机车厂财务部副部长高启玲介绍,金蝶ERP成本管理系统的应用提高了财务和成本核算的工作效率和财务管理的质量。从建厂开始,由于柴油机与机车的生产进程一直是独立的两条线,费用发生的频率不一致,导致机车的成本核算无法准确。工厂要求所有柴油机在进厂时就必须确认它要安装在哪台机车上,这就涉及到生产流程的改造。厂里的领导非常支持,下达了死任务要求两个车间必须对接,有力支持了成本系统的实施。此外,项目实施小组先后解决了机辆、社会、出口产品成本核算不按工时分摊间接费、锻冶车间生产机车弹簧成本结转、磷化作业等核算上的30余项难题,保证了金蝶K/3成本管理系统的正常运行。

“成本核算的总体时间将由原来的7天缩短到2、3天,核算一次不到一个小时,由此实现单车成本精确考核,可以按时间、按台车、按部门查询详细的成本核算资料,满足了成本核算精细化的需求。”

无独有偶,南车集团武汉江岸车辆厂的财务部副部长陈玉双也有类似的感受。“从2006年8月开始,我们在金蝶实施顾问的支持下,在全厂范围内进行成本系统测试,手工实际处理也同时并行。” 陈玉双说,从计算结果来看,8月份实际总成本与系统计算总成本之差为32万元,误差率为4‰;9月份误差为20万元,误差率为2.5‰;10月份误差10万元,误差率为2‰。“11月份,我们就正式以系统运行为主,彻底抛开了手工方式。从运行结果来看,11月份系统运行实行了零误差,完全符合我们的预期。”

此外,其他通过成本系统验收的企业都有各自的收获。王研表示,南车集团的成本管理项目实施将分为两期进行,在此次第一期应用企业的成功经验基础上,第二期将在全集团余下单位进行全面推广。目前,南车集团绝大多数下属企业已经成功实2017年施完成了财务、物流的信息集成共享,为实现成本的精细化管理奠定了良好的基础。

国内著名管理专家金达仁在验收总结会上认为,南车集团在所属11家企业积极推进成本管理数字化,并在短时间内取得应用绩效,既体现了南车集团及相关企业高层管理者重视成本管理数字化的战略眼光,也推动了南车集团企业业务流程优化和信息化进程。

金达仁说:“成本管理数字化是企业管理创新系统工程,不是一个简单的成本管理软件实施的过程。关键是要转变企业财务管理人员的传统观念,强化财务部门成本监控职能,提高财务管理人员分析控制成本的能力,力求成本管理做到事先计划、事中控制、事后分析;同时还要优化企业研发、采购、制造和维修服务等业务模式和业务流程。”

“国资委对央企的要求很高,不仅要完成年度销售收入,还要完成年度销售利润。此外最新统计数据显示,2005年中外制造业相比仍有很大的差距,这些问题对我国央企及其它大型企业的挑战和压力都是非常大的。”为此,金达仁强调指出,“加快推进成本管理数字化有利于我国央企及其它大型企业有效地降低成本和提高利润。实际上,这项工作也同样有利于我国广大企业。”

目前,南车集团在总结成本数字化工作的经验基础上,正在准备推进下一步成本管理数字此次解放军更加强调的是接近打仗的逼真效果化工作,通过成本管理创新,实现企业发展战略目标。(end)

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